當你踏上創業之路時，就意味著你要考慮公司的戰略、把握發展的節奏、比較投入產出比、思考團隊的搭建等。

　　或許在這個過程中，你會面臨這樣一個困惑：前路漫漫，像在一片漆黑中摸索，到底該如何找到下一個光亮所在?連續6次創業成功的黑馬營導師孫陶然想必很有發言權，他也帶來了自己的諸多思考。

　　一

　　人生大的悲哀是有眼不識泰山

　　人的成功源于兩點：發現機會和把握機會。發現機會，讓我們有可能去做想做的事;把握機會，讓我們把想做的事情做成，成功路上兩者缺一不可。

　　發現機會和把握機會是對我們成功至關重要的兩件事，一方面取決于自己，一方面取決于貴人相助。所謂貴人，就是那些能夠讓我們的人生上臺階、上境界的人，至少是能幫助我們解決重大問題的人。

　　人生大的悲哀就是有眼不識泰山，遇到了泰山卻不知對方是泰山，相遇而不相識，相識而不相處，相處而不相知，與貴人擦肩而過失之交臂是大的悲哀。

　　俗話說：一起扛過槍，一起下過鄉，一起同過窗，一起分過贓是“四大鐵”，但并非所有有過這些共同經歷的人都是“鐵哥們兒”。同學之中亦分遠近，戰友之間多有親疏，因為彼此之間交情不同、緣份不同，而決定交情深淺緣份深淺的，雖在于彼此的感覺，更在于單方的主動，沒有單方的主動，何談雙方的共鳴，可見“有眼識泰山”是緣份的開始……

　　每一次長時間的戶外我都會結交幾個好友，其實一組人一起出去，終走得近的一定是彼此“臭味相投”的，當然是否刻意相互結納也很重要，我常常奇怪，明明隊伍中有某人的“貴人”在，可為什么某人卻渾然不覺呢?而且把心思都用在“莫名其妙”的人身上……后來明白了，一方面是他們“有眼不識泰山”，另一方面是因為他們本來也不想刻意提升自己人生的質量，所以他們的一生注定會“隨波逐流”……

　　那么，如何才能避免有眼不識泰山呢?核心還在于我們自己有沒有識人之明，我們能不能判斷我們遇到的人是誰?他們對我們的未來可能會有哪些影響?對于那些注定會與我們的未來相交的“強者”，即便不求“沾光”也要避免讓他們對我們的未來施加“負面影響”。

　　二

　　一次成功的創業至少需要十年

　　絕大多數的創業者都是第一次創業，當然也有連續創業者，但是非常少，如今95%以上的創業者都是第一次創業。

　　對于第一次創業的人，重要的就是要對創業的生命周期有一個宏觀的認知。

　　就好比去爬山，如果這座山你以前爬過，你登頂過，你再次去爬的時候就比較容易，因為你知道這個山大概多高、大概爬完需要多長時間，大概要分成幾個階段來爬……對于創業而言也是一樣，如果曾經創業過的人，再次創業的時候他有一個非常大的優勢，就是他知道創業大概是怎么回事。

　　但是對于絕大多數第一次創業的人來講，因為對創業沒有整體概念，經常會走很多彎路，很多創業者在創業之初會把創業想得過于簡單，認為創業有什么難?我是一個技術專家，我想到了一個好的想法，甚至把軟件都寫出來了，那我是不是再找幾個人成立一個公司就可以創業了?很多風險投資人也愿意把創業想的簡單化，他們認為創業就應該是我今年投給你，明年你再融一輪、后年我們就去敲鐘……

　　因為對創業生命周期的不理解，很多創業者在經歷了三年、四年的創業還沒有見到曙光就會覺得非常沮喪，覺得為什么我已經三年了、四年了，還在這里苦苦掙扎呢?

　　其實如果對企業的生命周期有了解的話，這些問題都不存在。

　　所以，我今天想跟你分享的核心觀點：創業是一個十年期的長跑，它需要經歷四個階段，每個階段你可以加速但不可能跨越，每個階段大概都需要三年，一個成功的創業需要10年以上的時間。

　　無論是那些我們耳熟能詳的企業，還是那些我們不知道的企業，從創立到成功都花了10年以上的時間。BAT中的每一個家從創立到后IPO，都超過了10年。近幾年我們市場上的創業明星是小米公司，但是你知道么，今年是小米公司的第六年……相信我，任何一個成功的創業，都需要10年以上的時間。

　　如果以此為參照系，你就會認為自己的公司做了三年五年還在路上掙扎其實是很正常的。那么，什么是成功的企業呢?我認為成功的企業有三個標準：

　　1.行業領先，一個成功的企業首先得在自己的細分領域中數一數二。

　　2.可持續成長，一個成功的企業必須是可持續成長的，而且成長速度要比較快。

　　3.受人尊重，一個成功的企業必須價值觀正確才能被用戶、同行以及社會所尊重。

　　符合這三個標準的企業我將之定義為成功的企業，而這樣的一個企業至少需要10年以上的時間來成就。

　　三

　　企業發展的四個階段

　　我把企業的生命周期定義為四個階段：起步期、發展期、擴張期和成熟期。

　　第一個階段，起步期： 企業在這個階段的核心工作是找方向，大概需要兩到三年的時間。很多創業者會說我開始創業的時候就知道方向，是的，我相信每一個創業者起步時都知道大方向，但是成功需要的是精確的方向。實踐中，絕大多數時間創業者不是不知道大方向，而是在那個精確的方向點周圍打轉轉，終通過不斷試錯才能找到那個精準的方向。

　　拉卡拉起步時定位的方向是便民金融服務，但終我們找到的方向是還信用卡。找方向是什么概念呢?就是我們都知道方向在東北，但是到底在東經多少度多少分，北緯多少度多少分，這個精確的點需要我們不斷地去找。

　　找到了這個點你的企業就渡過了第一個發展階段，如果沒有找到這個點，投入再多的人、投入再多的錢，你都無法向前進。而找到方向后有兩個指標可以幫你驗證：

　　1.你有沒有做出一款有人愿意花錢來買的產品;

　　2.你有沒有找到一種方法可以把這個產品源源不斷地賣出去。

　　如果做到了這兩點，就可以認為你的企業已經找到了方向，渡過了發展的第一個階段。在我印象中，即便是成功創業者的第二次創業，在這個階段上花費的時間也沒有短于兩年的。

　　這個階段，核心是節流，是成本和費用的控制。一分錢要掰成兩半花，能用一個人絕不用兩個人，能租10平米的房子絕不租15平米的房子，少限度的消耗才能支撐長的存活時間來找方向。

　　我見到非常多的創業者在這個階段里面沒有把任務聚焦到找方向上，并且沒有大限度節流，結果，企業資金消耗殆盡死在找方向的路上。

　　第二個階段，發展期：企業在起步期找到了精準的方向之后，開始進入發展期，這個時候企業要去獲取一個顯著的市場份額，并把收入和利潤實現了。一般企業掘得第一桶金，也需要等三年左右時間。

　　你的產品和服務能不能成為市場占有率的前幾名?公司能不能規模盈利?利潤是衡量企業的硬指標，如果沒有規模利潤，就不能稱之為一個成功的公司。

　　這個階段，核心要點是專注，集中全部人力、物力與財力于本階段的任務上，所有以規劃、布局等等名目的不專注都會降低企業渡過此階段的可能性。

　　第三個階段，擴張期：這個階段一般也需要三年左右的時間，企業做成功一個產品不等于可以再做好一個產品，更不等于可以同時運營兩個產品。

　　很多創業者在這個階段會大意失荊州，認為既然已經做成了一個產品，再做成一個產品是順理成章的事，其實不然，因為對于絕大多數的人和絕大多數的組織來講，都只會串行不會并行，都只擅長做完一件事再做另一件事，無法同時并行兩件事。

　　如果做一件事難度是A，并行做兩件事的難度絕對不是A×2，而是A×3、A×4，我們看到很多「一代拳王」式的企業，在一個產品上成功了然后失敗在多元化上……

　　這個階段，核心是管理，設計出科學的公司管理機制，讓每一個板塊都有領軍人物并且以創業心態投入工作。

　　第四個階段，成熟期：企業要想建立自己的生態系統，一般也需要三年以上的時間。企業渡過第三個發展階段(多元化階段)后，如何保持企業的高速可持續成長?簡單地通過產品和產業已經不足夠，必須學會對接資本市場，同時借助企業的品牌影響力、資本實力以及已經獲得的核心資源來展開生態系統建設。

　　我們是正規軍，但是我們同樣需要縣大隊、區小隊以及盟軍形成廣泛的統一戰線來「打群架」。在這個過程中，可以通過自建、內部創業、風險投資、合資聯營以及并購等多種方式打造這個廣泛的統一戰線，其優先順序為：并購、合資聯營、風險投資、內部創業、自建。

　　這個階段，核心是布局和買保險。對于所有生態系統范疇之內的業務，都需要通過上述五種方式予以涉足，以免錯失未來發展的潛力，這是布局。

　　對于所有生態系統范疇之內甚至是沾邊兒的不沾邊兒的業務，只要有可能對我們的未來造成「威脅」的，都盡可能涉足，這是「買保險」。以防止「被顛覆」，即便有朝一日真「被顛覆」，也確保是被我們參股的企業所「顛覆」。

　　很多這個階段的企業，因為不舍得花錢，因為過于自信，在布局和買保險上犯錯誤，諾基亞、摩托羅拉、黑莓都是反面案例，Facebook買WhatsApp是正面案例。

　　當然，對于很多創業者來講，布局和買保險這些事情距離我們有點兒遠，因為對于大多數的創業者，企業都處于第一階段和第二階段。

　　不管你的創業處于哪一個階段，對于任何一個創業者而言，你心里必須要先有一個宏觀的概念：創業成功需要10年以上的時間，需要跨越起步期、發展期、擴展期和成熟期四個階段，每個階段有自己的使命和任務，也有渡過的核心竅門。不管你能力有多強，你的資源有多少、資金有多少，這四個階段你只可能加速，但絕對跨越不了。

　　這些年，我看到過了太多的創業失敗，事后我總結了大多數的創業者經常會犯的兩個思維上的誤區：

　　誤區一，企圖速成。本來是一個十年期的長跑，你把它想成了短跑，所以上來之后你就使出了洪荒之力，把所有的勁兒都用上了沖刺，這樣你走不遠的。

　　誤區二，企圖跨越階段發展。在企業還處于第一階段時就想著第二階段甚至第四階段的事兒。幾乎我見到的每一個創業者都喜歡跟我講布局，我說你布什么局，那是第四階段的事情，你現在連第一階段都沒有找到渡過的辦法談什么后面的事兒呢?

　　創業重要的是，一步一步走，認認真真地把當前的階段做好，成功只是時間早晚的事兒。如果不能達成本階段的目標，就無法走入下一個發展階段，更無法成功。

　　四

　　我的三點投資觀察

　　我近經常跟人講說，我發現現在看到的很多商業計劃書，有三個特別明顯的特點：

　　特點一：產品講不清楚。很多創業者用了大量的概念力證市場數據，但是唯獨沒有講清楚賣的是什么產品，但它其實是一切的本質。

　　特點二：愿景很強。上來就說我面對的是一個幾千億、幾萬億的市場，我未來是一個入口級的公司、平臺級的公司，我要顛覆誰。我個人認為，其實顛覆式創新可以放到一邊去了，作為創業者，你不要再想顛覆式創新了。我有兩個理由：

　　理由一：這個世界上的顛覆式創新的機會是少而又少的。什么時候會有?就是處在歷史拐點的時候。我們在進入互聯網時代的時候，或者是從互聯網時代進入移動互聯網的時代，在這樣大時代背景下，一些極個別的關鍵點是存在著大的顛覆式創新，而小的顛覆式創新我認為也是少而又少。

　　另外，當你一心想著顛覆式創新時，你的心態就有一些問題了。你的心態在這時已經有些急了，這會讓你開始不尊重商業的本質，大多數的創新都應該在現有的產品、現有的企業服務的基礎上做的一些延展式的創新。

　　我是做支付的，如果我上來就想把現在支付市場上的老大老二顛覆掉，心態就會失衡。而且這也是不現實的，存在即合理，別人既然存在一定是他滿足了市場的需求，一定是他在公司的經營組織、用戶基礎上有他的長處。

　　這個時候我們與其想著顛覆式創新，不如回歸本質，冷靜下來想一下，還有哪些沒有被滿足的需求，還有哪些市場的空隙。如果我找到沒有被滿足的需求，把他解決掉，我就能生存下來，然后慢慢發展起來�；蛘呶艺业揭粋�被滿足的需求，用一種更好的方法把去滿足它，我也能找到我存在的空間，并且先生存下來再慢慢發展下去，這樣的心態更容易做成功。

　　特點三：對估值非常地自信。很多新興的創業者認為，如果在第一輪不拿個1.5億人民幣的估值就不叫做融資，拿到這個錢半年以后我就能占領市場。這個也是有問題的。

　　估值是什么?估值固然是投資人對你公司的認可，但是你要知道，你的投資人不是一個人在投資，可能是幾個投資人聯合投資。為什么?就是因為他還不太相信你。如果他相信你一定會長成參天大樹，他一定會大把下注。但你現在還只是一個嬰兒，嬰兒要想成家立業、結婚生子，還有漫長的道路要走。所以他對你不確定，需要找人一起投分擔風險。

　　另外，他投你的錢只是他整個基金規模里面的1/70、1/100，他投的是小錢。在找很多人分散之后，用一筆小錢買了你的未來，因此有把握給你比較高一些的估值。但是你要清楚，別人是下注，是用1%的籌碼跟你做的確認，而這個公司對你來講是100%。

　　所以，不要對自己的估值有過高的期望，更不要被高估值所忽悠，尤其是市場還有比較傻的投資人的時候。我們一定要認清楚自己企業的本質，不要過于看重公司的估值，我們要看的是有沒有抓住市場的需求，有沒有一步一步把公司發展起來，這個是很重要的。當你一步一步把公司做起來，公司自然會回歸到本來的價值。

　　創始人是公司的老大，是公司的船長，對這個公司而言，創始人的重要性在于，是我們在為公司指明航向，是創始人在為公司制定路徑。如果創始人沒有抓住本質，就可能會制定錯誤的方向、設計錯誤的路徑，那么這個公司的未來就非常令人擔憂了。反過來，如果我們能夠抓住創業的本質，抓住行業的規律，我們就可以制訂出正確的目標和路徑。

　　人生需要貴人，我們不企盼遇到貴人幫我們天上掉餡餅，但也絕不能有眼不識泰山，讓改變命運的機會與自己擦肩而過是人生大的悲哀……